“金融平台公司”系列深度研究之五:非银金融平台公司如何放大协同效应?

术业有专攻,非银金融平台集团应运而生

    非银金融平台集团是由保险、资管或券商等非银金融企业出于融融协作的动机而主导创立的综合性金融集团。由于商业银行资本实力强大,国内金融集团多以银行为主导;尽管如此,部分实力突出的非银金融机构仍有同商业银行同场竞技的实力。本文以安联集团为例,分析银保协同的协调与取舍,之后以平安集团为例,梳理综合金融集团的构建过程,试图对非银金融平台集团如何放大协同效应做出解答。

    安联集团--银保控股的前车之鉴

    (1)设立平台型集团以促进海外并购的步伐。安联于1985年组建了安联AG作为纯粹型的金融控股平台,海外并购的一大障碍被破除,促进海外业务收入占比提升。(2)针对性的业务整合带来银保融合红利。2001年安联集团收购德累斯顿银行,针对性地制定“3+1”战略,并采取银保人员合理混编、改良产品结构等措施,实现了经营效益的提升和银保渠道渗透率的提高。(3)舍牌照而换渠道,核心资源为王。2008年安联以98亿欧元将德累斯顿银行出售,借此再次获得了丰富的客户资源和网点布局,可见安联重在获取构建竞争优势的核心资源,而不是牌照本身。

    平安集团--综合金融集团的构建

    平安集团初期注重获取全方位的牌照,通过交叉销售与后台共享创造协同,以获取增量客户。其中,收购平安银行为基于银行的混业合作创造条件,交叉销售提升获客能力并拉动个人业务增长,亚洲最大的后援中心促进了提效降费。在客户数到达一定水平后,转向注重综合金融服务与互联网平台深度结合,带动用户内部迁徙及向产业延伸。集团通过金融一账通解决线下服务碎片化痛点,围绕四类管理进行价值延伸,由此带来了客户在子公司之间的迁徙;同时,集团围绕“医食住行玩”需求提供多种服务和产品,将金融嵌入线上生活服务,前瞻性形成产融合力。

    总结及启示

    (1)关注牌照财务投资价值,也应关注牌照背后的核心资源;(2)产品、团队、激励机制与“金融平台集团”的目标相匹配;(3)统一品牌,实现客户美誉度在子公司之间的共享;(4)围绕互联网入口平台,搭建生态圈系统)完善后援平台和技术支持,实现降费提效。(6)前瞻性识别混业风险,防范于未然。