房地产行业房企拾企系列之战略和架构篇二:房企扩张的上半场,跨地域带动架构调整

摘要

    2008年是房企走出本地向全国扩张的时期。由于跨地域发展,甚至多业务发展,房企的管理半径扩大,因此管理架构从两级变为三级,部门从职能往业务调整。

    十大房企基本上在90年代成立,成立的同时伴随着自己的物业公司。90年代时,十大房企基本上都在本地城市或省内尝试开发项目,只有万科已经进入到上海、北京、天津、青岛、沈阳等一二线城市,开始尝试了跨地域的扩张,同时明确了房地产为未来单一主营业务后开始精简业务结构。这个时期房企同时开发的项目不超过10个,又由于基本在本地开发,因此直线职能型架构比较普遍。

    2000 年初,十大房企开始扩张,主要是全国范围的地域扩张和多业务线的扩张。这个时期除华夏幸福外,房地产开发业务均在全国范围布局,其中主要进入的是长三角和环渤海区域,以一二线城市为主。少数房企如碧桂园和恒大是撒网式布局,三线城市也有涉入。另外房企主要是横向扩大城市布局扩张为主,从年初的不超过10 个城市扩张到2008 年底不超过32 个城市。房企在手项目数从20 个左右扩张到不超过100 余个,平均每个城市项目数从3~4 个变为2~3 个。

    地域范围扩大后,三级架构能提高沟通效率和管理能力。地域扩张导致项目公司增多且地理位置扩大,加大了管理难度,因此在集团总部和城市项目公司之间增设一级管理层,并赋予一定的权力和职责,能缩短决策时间,利于本地深耕和区域内的城市扩张。一开始跨地域发展时一般是集团派人到城市项目公司去,如果当地开发的项目增多,未来打算在当地深耕,那么需要在当地成立城市公司。房地产市场有一定的地域进入壁垒,例如拿地资源等,因此派驻人员的方式不利于打入当地市场。万科和恒大率先在早期扩张时便调整了管理架构,从两级调整为三级,为进一步的地域扩张和城市深耕做好了准备。从万科的调整步骤看,区域内超过5个城市或者10个项目,就具备转换为三级架构的条件。恒大由于是全国撒网式扩张,所以从后期看恒大的区域公司为27个,基本以省为单位,且覆盖的城市在200个以上,这就意味着每个区域公司平均下辖8个城市。这个时期华润虽然是二级架构,但是由于华润进入的城市不多,管理架构从职能部门向业务部门(城市公司)转变。

    总部通常保留最核心的功能,例如投资、融资等方面。从万科的体系看,总部是战略中心,区域是专业运作,一线城市公司是执行层面。过去由总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐渐下放到区域中心。总部把控风险,因此融资和投资的决策权在集团总部。恒大同样是总部负责各种规章制度,统一和标准化流程,由集团紧密管理。